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La logistique et la gestion de la chaîne d’approvisionnement ne sont pas des idées nouvelles, Tout au long de l’histoire de l’humanité, des guerres ont été gagnées et perdues grâce à des forces et des capacités logistiques – ou à leur manque, mais Ce n’est que récemment que les entreprises ont pris conscience de l’impact vital et essentiel que peut avoir la gestion de la logistique sur l’obtention d’un avantage concurrentiel, Ce manque de reconnaissance découle en partie du niveau relativement faible de compréhension des avantages de la logistique intégrée.

Plusieurs échecs louables dans les campagnes de distribution ont été causés par le manque de coordination entre la création de la demande et l’offre physique, ce qui illustre l’existence de deux principes d’interdépendance et d’équilibre. Au lieu d’être un problème ultérieur, cette question d’approvisionnement doit être rencontré et résolue avant le début du travail de distribution.

Qu’est-ce que la gestion logistique au sens où elle est comprise aujourd’hui? Il existe de nombreuses façons de définir la logistique, mais le concept sous-jacent peut être défini comme suit: La logistique est le processus de gestion stratégique des achats, des mouvements et du stockage des articles, des pièces et du stock fini (ainsi que des flux d’informations connexes) à travers l’organisation et ses canaux de commercialisation. De telle sorte que la rentabilité actuelle et future soit maximisée grâce à l’exécution rentable des commandes.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement est un concept plus large que la logistique, La logistique est essentiellement une orientation de planification et un cadre qui cherche à créer un plan unique pour la circulation des produits et des informations à travers une entreprise. La gestion de la chaîne d’approvisionnement s’appuie sur ce cadre et cherche à établir un lien et une coordination entre les processus d’autres entités en cours de développement, à savoir les fournisseurs et les clients, et l’organisation. La gestion de la chaîne d’approvisionnement met l’accent sur la coopération et la confiance, ainsi que sur la reconnaissance du fait que, correctement géré, le «tout peut être supérieur à la somme de ses parties», En résumé, la gestion de la chaine d’approvisionnement vise la synergie entre les différentes parties prenantes.

Une gestion durable et efficace de la préférence des clients peut être obtenue par une meilleure gestion de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement. Pouvant ainsi constituer un avantage concurrentiel essentiel.

La source de l’avantage concurrentiel se trouve d’une part dans la capacité de l’organisation à se différencier, aux yeux du client, de chez ses concurrents, et d’autre part en opérant à moindre coût et donc avec un profit plus important. La recherche d’un avantage concurrentiel durable et défendable est devenue la préoccupation de chaque gestionnaire attentif aux réalités du marché. Il n’est plus acceptable de supposer que les bons produits se vendent eux-mêmes, il n’est pas non plus souhaitable d’imaginer que le succès d’aujourd’hui se poursuivra dans demain.

Considérons les bases du succès dans n’importe quel contexte concurrentiel. À la base, le succès commercial provient soit d’un avantage de coût, soit d’un avantage de valeur, soit, idéalement, des deux. C’est aussi simple que cela: le concurrent le plus rentable de tous les secteurs de l’industrie tend à être le producteur le moins coûteux ou le fournisseur qui fournit un produit présentant les plus grandes valeurs différenciées perçues.

En termes très simples, les entreprises qui réussissent et qui performent dans leur marché ont soit un avantage de coût, soit un avantage de valeur, ou mieux encore, une combinaison des deux. L’avantage de coût donne un profil de coût inférieur et l’avantage de valeur donne le produit ou offre un «plus» différentiel par rapport à des offres concurrentielles.

La gestion de la chaine d’approvisionnement

Le supply chain management consiste en la gestion de I ‘ensemble des activités, des méthodes et des outils qui visent à optimiser les processus de commande, de production et de livraison des produit et services. Les principaux éléments de la gestion de la chaine d’approvisionnement sont :

  1. Besoins du client : Détermination des produits et services exiges par Ie client (quoi)
  2. Prévisions : Détermination des quantités requises et du moment où elles sont requises (combien et quand)
  3. Conception : Détermination des types de produits et de la méthode de production à adopter en fonction des délais de livraison (comment)
  4. Planification : Équilibrage et arbitrage entre la demande et les capacités d’approvisionnement – ordonnancement (quand)
  5. Production : Respect des quantités produites et des normes de qualité.
  6. Stocks : Atteinte des exigences de quantités disponibles en stock et gestion des coûts de possession et de commande.
  7. Achat / acquisition : Évaluation des fournisseurs et approvisionnement en biens et services des opérations
  8. Fournisseurs : Atteinte des objectifs de quantité, qualité, délai, flexibilité et services
  9. Localisation : Étude des sites et des centres de distribution
  10. Logistique : Études de manutention, emballage et conditionnements, entreposage et circulation des produits et services.

La satisfaction des besoins du client est l’objectif ultime de la chaine d’approvisionnement, tous les autres éléments servent à l’atteindre.

Quel est le lien entre le Marketing et la gestion de la chaine d’approvisionnement :

Le marketing mixte Souvent décrit comme étant la gestion des « Quatre P » se distingue de l’approche traditionnel par son soucie de maitriser les canaux de distribution et d’approvisionnement

Les « Quatre P » :

  • Produit,
  • Prix,
  • Promotion
  • Place (Lieu)

Il est probablement vrai de dire que, dans la pratique, l’accent a toujours été mis sur les trois premiers. Le « lieu», qui pourrait être mieux décrit dans les mots du vieux cliché, «le bon produit au bon endroit au bon moment», était rarement considéré comme faisant partie du marketing traditionnel.

Certains signes indiquent toutefois que cette vision évolue rapidement, à mesure que le pouvoir du service à la clientèle en tant que moyen de différenciation potentiel est de plus en plus reconnu.

Sur un nombre croissant de marchés, le pouvoir de la marque a diminué et les clients sont plus disposés à accepter des substituts. Même les différences technologiques entre les produits ont été réduites, de sorte qu’il est plus difficile de conserver un avantage concurrentiel grâce au produit lui-même. Dans de telles situations, c’est le service client qui peut offrir la différence distinctive entre l’offre d’une entreprise et celle de ses concurrents.

Dans presque tous les marchés, on observe une augmentation constante des attentes des clients, le client est maintenant plus exigeant, plus « sophistiqué » qu’il ne l’était il y a quelques années. De même, dans les situations d’achat industriel, nous constatons que les acheteurs attendent des niveaux de service supérieurs de la part des fournisseurs, d’autant plus que de plus en plus d’entreprises se convertissent à des systèmes logistiques « juste-à-temps ».

On assiste ces dernières années à une transition progressive et inexorable vers de nouveaux marchés génériques qui affaiblissent la puissance de la « marque », à mesure que les technologies des produits concurrents convergent, rendant ainsi les différences de produits difficiles à percevoir. Prenons, par exemple, l’état actuel du marché des ordinateurs personnels. Il existe de nombreux modèles concurrents qui sont en réalité substituables pour la plupart des acheteurs potentiels. Face à une situation telle que celle-ci, le client peut être influencé par le prix ou par des perceptions, mais c’est peut-être aussi la ‘disponibilité’ qui prime: c’est-à-dire que le produit est-il en stock, puis-je l’avoir maintenant? Puisque la disponibilité est clairement un aspect du service à la clientèle, nous affirmons en fait que la puissance du service à la clientèle est primordiale dans une situation telle que celle-ci.

Cette tendance vers le client sensible aux services est aussi apparente sur les marchés industriels que sur les marchés de consommation. Ainsi, les entreprises fournissant l’industrie automobile, par exemple, doivent être capables de fournir des livraisons juste à temps directement sur la chaîne de montage. De même, un fabricant de produits alimentaires approvisionnant une grande chaîne de supermarchés doit avoir une capacité logistique équivalente, ce qui lui permet de garder les rayons des magasins remplis tout en minimisant les stocks dans le système. Les éléments de preuve provenant de divers marchés suggèrent que le service à la clientèle est le facteur déterminant pour déterminer si les commandes sont gagnées ou perdues et donc la base pour devenir un fournisseur privilégié.

Le temps est devenu un élément beaucoup plus critique du processus concurrentiel. Les clients de tous les marchés souhaitent des délais d’exécution toujours plus courts. La disponibilité des produits l’emportera sur la fidélité à la marque ou aux fournisseurs – ce qui signifie que si la marque préférée du client n’est pas disponible et qu’un substitut l’est, la probabilité est que la vente soit perdue.

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